Ce guide exhaustif explore le modèle de l'entreprise autogérée en mettant l'accent sur l'holacratie. Il examine les principes fondateurs — la confiance, la transparence, la raison d'être et la gouvernance évolutive — et montre comment remplacer la hiérarchie par des rôles clairs, répartis en cercles, et comment des réunions structurées favorisent l'efficacité, l'innovation et la responsabilisation.
Qu'est-ce qu'une entreprise autogérée ?
De plus en plus d'entreprises adoptent les concepts du self-management pour tendre vers un idéal d'entreprise autogérée. Ce guide vise à démystifier cette approche encore méconnue, en abordant d'abord le concept dans son sens large, puis en détaillant un modèle spécifique : l'holacratie.
L'autorité distribuée
Une entreprise autogérée se gère de façon organique. L'autorité n'y est pas concentrée entre les mains d'une poignée de personnes, mais distribuée au sein de l'entreprise, à l'ensemble des employés. Le modèle hiérarchique traditionnel est remplacé par une structure horizontale, dans laquelle il n'y a plus de pouvoir par le titre ou le rang.
Le processus aux commandes
« Sans figure d'autorité, c'est impossible que l'organisation opère sans chaos », pourrait-on penser. En réalité, l'absence de hiérarchie ne signifie pas absence de structure. Les modèles d'autogestion les plus aboutis s'accompagnent d'un ensemble de règles permettant de créer une structure complète, flexible et évolutive.
Les piliers de l'autogestion
1) Confiance, autonomie, imputabilité. La prémisse fondamentale est que les individus sont dignes de confiance, capables de travailler de façon autonome, et imputables du résultat de leurs actions. Ces trois éléments constituent la base de tout le reste.
2) La raison d'être. Les organisations autogérées s'articulent autour de la notion de raison d'être. La raison d'être principale de l'organisation entraîne la construction de raisons d'être subséquentes auxquelles les individus se rattachent dans leurs tâches quotidiennes. Elle agit comme un phare guidant chacun dans la gestion de son temps et de ses priorités. Plus elle est précise et inspirante, plus les individus seront alignés et motivés.
3) Transparence. Un enjeu fréquent dans les systèmes de gestion classiques est le manque de clarté sur les responsabilités. Les descriptions de poste sont souvent éloignées de la réalité et n'évoluent pas au rythme de l'organisation. Un cadre d'autogestion permet de modéliser en toute transparence qui est responsable de quoi à chaque instant.
4) Mode de gouvernance évolutif. Fini les grosses réorganisations annuelles : dans les entreprises autogérées, la structure se modifie très fréquemment à travers un processus de gouvernance évolutif, insufflant la culture de l'agilité jusque dans le mode de gestion.
Libérer les idées
Les organisations autogérées créent un environnement stimulant et propice à la parole, qui encourage chaque individu à faire entendre sa voix dans la perspective d'avoir un réel impact. Tout le monde peut s'exprimer, y compris les personnes qui, auparavant, n'osaient pas mettre leurs idées en avant. Puisque la gouvernance est évolutive, le changement devient peu à peu une norme intériorisée : on n'a plus peur d'essayer de nouvelles choses.
Expression libre des idées + autonomie + agilité organisationnelle = culture d'innovation décuplée.
En résumé, les organisations autogérées font le pari que les humains qui les font vivre sont leur plus grande richesse, et choisissent de leur offrir le terrain nécessaire à l'expression de leur plein potentiel.
La structure d'une entreprise autogérée en holacratie
L'holacratie est une forme de management constitutionnel qui séduit de plus en plus d'entreprises pour l'autonomie et la flexibilité organisationnelle qu'elle apporte.
La Constitution : les règles du jeu
Une entreprise fonctionnant en holacratie supprime la hiérarchie traditionnelle — mais l'absence de hiérarchie n'est pas synonyme d'absence de structure, bien au contraire. Chaque organisation doit suivre des règles claires, indiquées dans la Constitution de l'holacratie. Les dirigeants la signent le jour de l'implantation : un geste symbolique fort par lequel ils s'engagent à remettre leur autorité entre les mains du processus.
Rôles, raison d'être et redevabilités
En holacratie, il n'y a plus de titres ni de descriptions de poste. L'organisation est découpée en rôles :
- le rôle est l'unité de base de l'holacratie ;
- il peut y avoir autant de rôles que nécessaire : leur nombre n'est pas proportionnel au nombre d'employés ;
- un individu peut remplir un ou plusieurs rôles ;
- un même rôle peut être incarné par plusieurs individus.
Chaque rôle possède une raison d'être claire et des redevabilités associées : aucun rôle ne peut exister sans raison d'être ; les redevabilités représentent ce que les autres rôles attendent minimalement de lui ; pour le reste, chacun a toute la liberté de faire ce qui sert la raison d'être de son rôle. En cas de débordement, le processus est là pour clarifier ou ajuster ce qui doit l'être.
Cercles
Les rôles qui ont besoin de travailler ensemble fréquemment sont regroupés dans un même cercle. Un cercle fonctionne exactement comme un rôle : il possède une raison d'être et des redevabilités. Chaque cercle est incarné par une personne, le Premier Lien, qui veille à créer la capacité nécessaire pour que les redevabilités du cercle soient remplies.
Stratégie et priorisation
On pense parfois à tort que cette forme de gestion implique la perte de vision stratégique. Le Premier Lien de chaque cercle définit et partage les stratégies et priorités ; les rôles s'organisent ensuite de façon autonome pour les suivre. Il a aussi le devoir de donner du feedback aux rôles du cercle.
Modélisation
La force de l'holacratie réside aussi dans les outils qui la supportent. Un logiciel comme Holaspirit permet de donner vie à la structure en capturant toute l'information des rôles, responsabilités et raisons d'être : un nouvel employé peut, dès son premier jour, avoir un portrait précis de qui s'occupe de quoi.
Le processus de gouvernance
Dans une entreprise autogérée, la structure évolue au fil du temps, et les modifications sont portées par les employés eux-mêmes, lors des réunions de gouvernance. Les rôles d'un même cercle se réunissent régulièrement pour des réunions de gouvernance et des réunions de triage — deux types de rencontres différents, tant dans leur portée que dans le processus.
La réunion de gouvernance
On s'y intéresse aux aspects structurels, et non aux aspects opérationnels. Les réunions sont orchestrées par le Facilitateur, un rôle élu, garant du respect du processus et de la Constitution. Le point de départ de toute modification, c'est la tension : l'écart entre ce qui est et ce qui pourrait être — pas forcément négatif, cela peut concerner une opportunité.
Le processus déroule, pour chaque tension : verbalisation de la tension par son porteur, proposition de solution, questions de clarification, tour de réaction (un par un, sans discussion croisée), amendement éventuel, puis traitement des objections. Une objection n'est jugée valide que si elle décrit un tort réel créé par la proposition — pas une simple anticipation. S'il n'y a aucune objection valide, la proposition est acceptée.
Ce processus peut sembler rigide au départ — mais cette rigidité ne sert qu'à protéger l'espace de liberté de chacun. Ses forces : la participation (tout le monde contribue à l'amélioration de la structure), la responsabilisation (qui ne porte pas sa tension ne peut plus se réfugier dans la victimisation) et la culture de l'essai-erreur-apprentissage (on avance dès que c'est assez sécuritaire pour faire marche arrière au besoin).
Repenser les réunions au service de l'efficacité
Qui n'a jamais participé à une réunion interminable dont on ressort sans aucune décision ? Le coût d'un meeting improductif est colossal. L'entreprise autogérée offre des pistes : la réunion de triage.
La réunion de triage
Régulière, orchestrée elle aussi par le Facilitateur, elle suit quatre temps :
- Revue de la check-list — visibilité rapide sur ce qui a été fait ou non (« check / no-check »), sans long discours.
- Revue des indicateurs — visibilité sur les indicateurs dont les rôles sont redevables.
- Suivi des projets en cours — état d'avancement ; par défaut, aucun statut si rien n'a bougé.
- Points de triage — chacun ajoute ses tensions opérationnelles à l'agenda ; pour chaque point, la discussion s'arrête dès que le besoin de celui qui parle est comblé, et les prochaines actions sont notées.
Ses avantages : droit au but (on ne peut avancer tant que le besoin n'est pas comblé, ce qui force des demandes claires et des décisions rapides), efficacité (jusqu'à une vingtaine de points traités en moins d'une heure une fois le processus maîtrisé) et une performance remarquable en télétravail, chacun sachant quand il peut parler — surtout avec un outil qui capture l'information en direct.
Conclusion
Les organisations autogérées sont tout aussi, sinon plus structurées que les entreprises classiques : rien n'est laissé au hasard pour garantir à chacun l'espace nécessaire à l'expression de son plein potentiel. Libérer la parole, responsabiliser, et ne pas avoir peur d'avancer : voilà de puissants facteurs de succès pour n'importe quelle organisation.
Votre organisation a-t-elle le potentiel de se transformer pour devenir autogérée ? Parlons-en.
